¿En qué consiste el método de negociación de Harvard?

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El método de negociación de Harvard es conocido mundialmente gracias a la obra de Roger Fisher y William Ury llamada “Getting to Yes” y es uno de los más difundidos organizacionalmente. Los principios de este método se relacionan con la estrategia de negociación colaborativa, en la que es importante que todas las partes ganen por igual.

En las próximas líneas, te explicaremos en qué consiste el método de negociación de Harvard y cómo implementarlo en tu empresa.

Origen del método de negociación de Harvard

El método de negociación de Harvard, de negociación por principios o con base en méritos, originalmente es un proyecto creado en la Escuela de Leyes de Harvard en 1979 por el antropólogo social William Ury y el profesor en derecho Roger Fisher, para resolver conflictos siguiendo una serie de principios.

En 1981 publicaron un libro llamado “Getting to Yes: How To Negotiate Agreement Without Giving In”, en el cual explican los principios básicos de la metodología y cómo llevarla a la práctica. La obra es una fuente de estudio importante y de referencia en el mundo de las negociaciones.

Este método surgió para romper con las estrategias de negociación por posiciones que suelen ser agresivas, impositivas, o de ataque-defensa y promover colaboraciones entre las partes involucradas con el propósito de llegar acuerdos de beneficio mutuo, a través de una discusión estructurada, prudente, amistosa, y el establecimiento de objetivos claros y precisos

Es una metodología flexible, que no se limita a un campo en específico. Como señala Ury y Fisher en su libro, la negociación basada en principios “puede ser utilizada por diplomáticos de Estados Unidos a la hora de mantener conversaciones sobre control de armas con Rusia; por abogados de Wall Street que representan a 500 empresas y por parejas que quieren decidir cualquier cosa”

 Los 4 fundamentos del método de negociación de Harvard

los-principios-de-la-metodologia-de-negociacion-de-harvard1. Separa a la persona del problema

Los seres humanos nos caracterizamos por ser emotivos y forjar creencias de acuerdo a nuestro trayecto de vida y procesos de socialización.

En situaciones de conflicto con otras personas, es dìficil que no nos disgustemos u ofendamos, precisamente, por mezclar, inconsciente o voluntariamente, las razones objetivas del problema con opiniones o emociones personales asociados al disgusto, la rabia o el rechazo.

Sin embargo, en la negociación con base en principios esto no puede ocurrir: debes dejar atrás tus prejuicios individuales, sobre todo los que tengas de la contraparte, y estar dispuesto a trabajar en equipo para atacar al problema y no a las personas con las que estás negociando.

De ahí proviene el primer principio: separa a la persona del problema.

2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones

En una negociación, es normal que se pongan sobre la mesa posiciones diferentes, e inclusive hasta opuestas. Sin embargo, detrás de cada posición (actitud u opinión ante una situación) hay un interés o una necesidad que se quiere satisfacer.

El método Harvard propone atacar los intereses por encima de las posiciones, ya que se puede encontrar un punto medio o una solución para satisfacer los deseos de las partes negociadoras.

Por ejemplo, si le brindas una solución a tu contraparte que también esté en sintonía con tus deseos, su posición es susceptible a cambiar y puede optar por una estrategia de negociación cooperativa.

Sobre este principio, Roger Fisher y William Ury nos narran la siguiente situaciòn:

Piense en la historia de dos hombres que están peleando en una biblioteca. Uno de ellos quiere abrir la ventana y el otro quiere que la ventana se cierre. Discuten sobre qué tan abierta debe quedar la ventana: apenas una rendija, la mitad, tres cuartos.

Ninguna solución logra satisfacerlos a ambos. Entonces entra la bibliotecaria. Le pregunta al uno por qué quiere abrir la ventana: «Para obtener aire fresco». Le pregunta al otro por qué quiere cerrar la ventana: «Para que no haya corriente».

Después de pensarlo un momento, la bibliotecaria abre una ventana en la habitación contigua, logrando así que entre aire fresco, sin que haya corriente. Para que la solución sea prudente, concilie.

3. Inventa opciones de mutuo beneficio

Luego de entender los intereses de tu contraparte, y antes de llegar a un acuerdo, es importante poner sobre la mesa opciones y alternativas que sean de beneficio mutuo.

En un contexto de presión o tensiòn, encontrar estas alternativas no es necesariamente un proceso sencillo y por eso Fisher y Ury proponen las siguientes acciones para lograrlo:

Separa el acto de inventar opciones, del acto de juzgarlas

Haz sesiones de brainstorming para crear ideas que puedan solucionar el problema.

Amplía las opciones de discusión, en vez de buscar una única respuesta
Enfoca tus esfuerzos en ofrecer la mayor cantidad de alternativas, y no te enfrasques en una única solución. Todas las ideas son bienvenidas y cada una de ellas tiene un valor en el proceso de negociación.

Busca beneficios mutuos
Hazle saber a tu contraparte que la intención de la negociación es repartir la torta en pedazos iguales y que no se trata de replicar un juego de suma cero, en el que siempre hay un perdedor. Por eso, todas las ideas deben estar enfocadas a satisfacer las necesidades de todos.

Inventa maneras de facilitarles a los otros su decisión

Ponte en el lugar de tu contraparte y de todas las ideas que se pensaron escoge la que no solo te beneficie, sino que también sea fácil de llevar a cabo para todos.

4. Insista en que los criterios sean objetivos

Este principio significa sugerir que se busquen ventajas mutuas siempre que sea posible, y que cuando haya conflicto de intereses, el resultado debe estar basado en algún criterio justo independiente de la voluntad de las partes.

Si solucionar las diferencias de intereses por medio de las posiciones o emociones definitivamente no funciona, es importante negociar sobre criterios y principios objetivos, que están presentes en reglamentos o contratos, por ejemplo.

Estos criterios objetivos pueden ser variables, cuya medición sea accesible para todos.

Supongamos que estás negociando con un proveedores los plazos de pago de tu materia prima y para llegar a un acuerdo, estableces que se deben medir constantemente los siguientes indicadores: tiempo del proceso de compra, eficiencia en la entrega de facturas y pedidos, entre otros.

Con base en estos indicadores, tanto tú como tu proveedor pueden saber si el acuerdo de está cumpliendo o no. Como verás, son criterios objetivos que no dependen de la opinión o voluntad de una persona.

En definitiva, el método de negociación de Harvard consiste en una oportunidad para resolver problemas o conflictos bajo principios justos y criterios objetivos, independientemente de las posiciones o la voluntad de las partes, con el propósito de cooperar y alcanzar un beneficio mutuo.

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K. Rosgaby Medina